П.О.: Светлана Федоровна, с какими активами компания пришла к своему десятилетию?
С.А.: Сейчас у нас в управлении находится шесть объектов суммарным фондом более тысячи шестисот номеров. Мы управляем как городскими отелями, так и загородными, находящимися в России и Финляндии. Но это внешние результаты. Для нас более значимы внутренние достижения, которые, честно говоря, и определяют успешность любой управляющей компании на рынке.
Фундаментальным направлением, заложившим вектор развития, стало создание четкой и ясной структуры управления; на ее формирование и отладку потребовалось порядка пяти лет. Можно сказать, она получилось несколько бюрократичной, но при этом каждый новый сотрудник через месяц-полтора понимает, в какой компании работает, каковы его функции, какие документы помогают ему в работе.
Мы определили цели, стратегию развития, обозначили необходимые для этого инструменты, структурировали штат, прописали профили должностей, необходимых для реализации стратегии. И самое главное – создали команду. Ведь, говоря откровенно, именно грамотные, компетентные люди, работающие на общий результат, – это золотой фонд и высшая ценность любой управляющей компании.
Мы понимаем: люди, составляющие костяк нашей команды, нуждаются в дальнейшем развитии, чтобы стать специалистами более высокого класса. И поэтому еще одна гордость УК «Туррис» – собственный учебный центр для персонала. За два года его существования мы смогли оценить пользу, которую он приносит, позволяя повышать квалификацию не только линейным сотрудникам, но и руководителям среднего звена.
Пожалуй, это наши главные достижения как управляющей компании. 2014 год стал своеобразным итогом: мы достигли тех целей, которые наметили ранее, в нашу группу вошел финский отель «Валтика», расположенный в Тампере, третьем по величине городе Финляндии.
П.О.: Собственный учебный центр – большая редкость на рынке. Какую реальную пользу он приносит управляющей компании?
С.А.: Знаете, с развитием центра обучения наши люди стали более открытыми, стали участвовать во внешних конкурсах, выступать на внешних мероприятиях – они научились делиться своим опытом. Говоря же о пользе для компании: существует арифметика стоимости замены кадров. На новый персонал – подбор, адаптацию, обучение – тратится определенная сумма. В 2011-2012 годах мы работали как ПТУ – человек приходит, мы его обучаем, он какое-то, очень непродолжительное время работает и уходит. Вынужденные опять искать нового сотрудника, мы пришли к выводу, что бесконечные подбор-обучение – это тупиковый путь. За время работы учебного центра текучесть персонала снизилась в два раза, сегодня она находится на уровне 27%. Долго работающие сотрудники уже четко знают стоящие перед ними задачи и существующие требования – это дает возможность компании развиваться, а не топтаться на одном и том же месте, обучая и обучая новичков. Коллектив стал более устойчивым, люди понимают, что работают в стабильной, успешной компании, получают официальную белую зарплату, могут себе позволить планировать расходы, брать ипотечные кредиты – для линейного персонала и сотрудников среднего звена это очень важно.
Я всегда говорю: хочу, чтобы у нас работали счастливые люди, у которых все в порядке и дома, и на работе. Поэтому мы используем не только нематериальные методы стимулирования, но и материальные. Помимо изменения функционала сотрудников, мы в корне изменили структуру формирования оплаты труда. Если, допустим, до 2012 года у нас заработная плата формировалась для всех без исключения по принципу 60% постоянная часть и 40% премиальная, то сейчас пришли к тому, что для линейного персонала это соотношение 80/20, для сотрудников среднего звена – 70/30 и только для руководящего состава сохранилось 60/40. Для отдела продаж установлено соотношение 50/50: для них мы ввели дополнительно агентское вознаграждение, комиссионные – сотрудники получают в течение года бонусы с заключенных контрактов.
П.О.: Светлана Федоровна, российские УК часто козыряют зарубежными активами, в то же время в частных разговорах жалуются чуть ли не на убыточность работы с ними. Что вам, как управляющей компании, дает наличие в группе двух финских отелей?
С.А.: В первую очередь – сбалансированность активов и возможность получения персоналом уникальных компетенций. Говоря же о прибыльности или убыточности: конкретные цифры озвучивать не буду, но, согласитесь, если бы и нам, и собственникам объектов это не приносило дохода, какой был бы смысл в сотрудничестве?
Хотя жалобы коллег также понятны: другой рынок, другие законы, другие подходы и технологии продаж требуют огромной работы, чтобы сделать объект прибыльным. Нам в этом плане легче: мы начинали с отеля «Лейкари», расположенного в 40 км от российской границы и на 70% работающего на наших соотечественников, – но даже при этом потребовавшего гигантской работы.
Первыми, кто испытал шок, были «продажники»: совершенно другие технологии, совсем иное восприятие сайтов. Для того чтобы сайт отеля был продающим в Финляндии, его пришлось создавать практически заново – по другой логике, в другом дизайне и цветовой гамме, с другой подачей материала. Банальным переводом на финский и английский решить вопрос не получилось.
Мы хорошо знаем, как продавать нашему российскому туристу, какие у нас предпочтения и пожелания. Там же нам пришлось учиться не только работать с финскими гостями, но и решать сложный вопрос объединения двух аудиторий: в массе своей финны, зная, что в отеле отдыхают российские туристы, предпочитают выбирать другой отель. Мы создавали тематические вечера, мероприятия, учитывающие интересы и российских, и финских гостей, пытаясь создать объединяющую культурную зону. Не с первого раза, но это получилось. Например, для финнов Новый год – это бокал шампанского, небольшое канапе и… все. Когда мы организовали новогодний праздник с упором на финские традиции, наши российские гости этого не оценили. Но постепенно нашлось решение и для этого вопроса. В прошлом году проводили корпоратив в «Лейкари». Финны – как местные жители, так и гости отеля – присоединились к нашему празднику, им очень понравилось, и они еще долго интересовались, когда повторится такое мероприятие – наши российские женщины, вышедшие во всей своей красе, участвовавшие в конкурсах, песнях-танцах, произвели неизгладимое впечатление. Сейчас мы разработали программу, и с 20 сентября в наших финских отелях начнутся тематические вечера – музыкальные и театральные, – для того чтобы привлекать в отель и гостиничный ресторан финскую аудиторию.
Работа с финским персоналом – это огромный опыт. Соцзащита, профсоюзы – все стоят на страже интересов сотрудников. Например, в отеле «Лейкари» с 2009 года у нас идет постоянное наращивание доходов. Но при этом растут и расходы: каждое движение сотрудника, каждая секунда переработки должны быть оплачены. Плюс совершенно иное отношение к работе. Накануне нашего прихода в «Лейкари», находящегося на тот момент на грани банкротства, после предварительных переговоров я переадресовала одну из туристических компаний в отдел продаж этого отеля. Руководитель туркомпании позвонил и получил отказ: мол, и без вас все хорошо. Как вы понимаете, вернуть такого клиента стоило больших усилий.
Там же был очень интересный опыт использования грантов от государства. Мы заменили систему отопления, перевели угольную котельную отеля на экологически чистое топливо, пеллеты, – и помимо того, что таким образом снизили затраты на отопление отеля и устранили перебои с горячей водой, государство нам возместило 25% инвестиционных затрат на переоборудование.
В отношении «Валтики» для нас новым опытом стало сотрудничество со спортивными федерациями: футбольными, баскетбольными, хоккейными… Это новый срез целевой аудитории, довольно специфичной: чье-то размещение оплачивается федерациями, чье-то – спонсорскими организациями, кто-то платит из собственных средств. Много нюансов и различных механизмов заключения договоров и проведения платежей. Это потребовало наладить работу с валютным контролем: если в «Лейкари» мы принимали исключительно евро, то при работе со спортсменами возникла необходимость получать оплату от российских компаний, не имеющих валютных счетов. Сейчас открыт специальный рублевый счет, снявший все проблемы.
Пришлось довольно плотно налаживать взаимодействие и с администрацией города Тампере. В частности, достаточно обширная городская ледовая арена, которую мы арендовали, имела очень тесные раздевалки, и спортсмены не могли ею полноценно пользоваться. Сейчас этот вопрос решен, уже ведутся переговоры по замене покрытия футбольного поля, что позволит проводить там тренировки и матчи любого уровня. Это новое направление нашей деятельности, потому что в «Лейкари» мы работали через структуру, решающую вопросы взаимодействия российских бизнесменов с местными предприятиями и администрацией. Здесь же пришлось действовать самостоятельно, и – что приятно – нас услышали.
Все это, конечно же, не могло не отразиться на уровне компетенций специалистов – уникальный опыт, полученный при работе с финскими отелями, позволяет под новым углом взглянуть на задачи, стоящие перед нами на российских объектах. В частности, во многом опыт работы с финскими отелями определил направление развития наших загородных гостиниц в Курортном районе.
П.О.: Вы сказали, что наличие этих объектов придает сбалансированность портфелю активов УК…
С.А.: В первую очередь, за счет сбалансированности разнопрофильных гостевых потоков. Городские отели ориентированы на групповой и бизнес-туризм, загородные – на семейный отдых, «Лейкари» – в большей степени на российских туристов, «Валтика» – на финских гостей и спортсменов. Работая с разными целевыми сегментами, мы стараемся всегда держать чашу весов в равновесии. Если происходит спад на рынке бизнес-туризма – компенсируем это за счет отдыхающих, спад российского въездного потока – активизируем внутренний туризм в Финляндии. В итоге общий объем дохода не снижается. Доли его источников могут перемещаться, в зависимости от ситуации на рынке, с одного объекта на другой, но при сбалансированности портфеля отелей общая масса доходов сохраняется.
Буквально на днях я общалась с коллегами, которые находятся в состоянии шока – август не сложился. Рост евро и доллара, снижение доходности – объективная реальность, хотя пока и не сильно ощущается. Мы это понимали уже в мае, видели отмену зарубежных бронирований и ориентировали свою политику на внутренний рынок: запустили достаточно много различных акций, плотно работали с регионами, чтобы получить российского гостя. И сейчас, несмотря на ощутимый спад на рынке, чувствуем себя более чем уверенно.
П.О.: Традиционный вопрос: какими Вы видите перспективы компании? Куда дальше?
С.А.: Мы считаем приоритетным развитие наших загородных объектов. В этом году, благодаря росту евро, нестабильности туристических компаний и хорошей погоде в Петербурге поток гостей был большим, наши «Балтиец» и «Буревестник» выполнили план по доходам. Но мы прекрасно понимаем: в следующем году поток в загородные отели существенно возрастет. Соответственно, гостя нужно не просто принять, но и заинтересовать его услугами, развлекательными мероприятиями. И если в этом году мы занимались обновлением номерного фонда городских отелей (это дало свой результат и по наполнению, и по повышению ценника – все же люди предпочитают находиться в комфортных условиях), то в следующем готовимся к расширению дополнительных услуг и закупке оборудования для загородных пансионатов.
Если же говорить о развитии управляющей компании, то мы стали более внимательно относиться к поступающим предложениям: раньше, как правило, опирались на оптимистичный вариант развития событий, сейчас же просчитываем, чтобы и в случае пессимистичного сценария мы смогли окупить затраты и принести прибыль собственнику. После принятия в управление «Валтики» к нам буквально посыпались предложения от финских отельеров взять в управление гостиницу либо помочь с концепцией развития. Но пока мы не планируем роста в этом направлении: у компании сейчас сбалансированный портфель объектов (два городских, два загородных, два зарубежных отеля), и, согласно нашей стратегии развития, ориентируемся на культурно-исторические центры России. У нас очерчены территории, требования к зданиям гостиниц по номерному фонду, и рост компании мы видим именно за счет российских объектов.
Сейчас идут переговоры с собственниками четырех средств размещения, насколько они окажутся результативными, – покажет время. Могу сказать, что некоторые из них пришли к нам, отказавшись от общения с международными операторами – наш опыт управления гостиницами, расположенными в зданиях советского периода, оказался более значим. И я уверена, что к концу года к группе «Туррис» добавится еще один крупный отель в центральной России.
