А.В.: Сегодня можно сказать абсолютно точно, что управление качеством – это прежде всего ответ на конкуренцию. Ни на одном из других рынков гость (в широком смысле) так чутко и так быстро не реагирует на недочеты в обслуживании, как на отельном. Фактически в онлайн-режиме мы получаем реакцию гостей и партнеров в лице туроператоров или турагентств. Два-три срыва в обслуживании, и даже многолетние отношения могут прерваться. Конкуренция – это удивительный механизм: с одной стороны, он приносит большие проблемы (все время приходится изучать рынок, ситуацию), а с другой – он сам тебя ведет вперед, заставляя развиваться, чтобы сохранить место под солнцем и оставаться успешным. Причем сегодня управление качеством – это процесс, направленный не столько на привлечение новых клиентов, сколько на удержание имеющихся.

Мы еще лет 15 назад ввели анкетирование. Работа с анкетами у нас построена в интерактивном режиме – оценки гостя оперативно используются для работы над сервисом. И эти анкеты нам показывают, что многие уже неоднократно у нас были.

Представляете, какие мы большие – в день через «Измайлово» проходят тысячи и тысячи гостей Москвы, и подавляющее большинство из них (за исключением тургрупп) приезжают второй, третий, десятый раз. Эти гости сознательно выбирают нас. И работа над их удержанием – одна из приоритетных задач. Отсюда понимание лояльного гостя, необходимости программ лояльности и обязательно – управления качеством.

 

А.В.: Масштаб требует повышенного внимания к качеству услуг. В небольшом отеле на что-то можно закрыть глаза. При больших объемах даже, казалось бы, незначительная небрежность в обслуживании вырастает в серьезную проблему. Поэтому масштаб заставляет быть предельно внимательным ко всему.

Еще момент: у нас – поскольку мы большие – очень много арендаторов. Полтора десятка магазинов, кафе и ресторанов, банк, обменный пункт, почта, кассы по продаже билетов, фитнес, боулинг, банно-оздоровительный комплекс… Всего около 80 предприятий, которые дополняют сферу услуг для нашего гостя. И будет неправильно ограничиться только контролем услуг, которые предоставляем непосредственно мы. Лично сталкивался с некомфортной ситуацией – в хорошем отеле возникает неудобство от использования той или иной услуги, а на вопрос об этом сотрудники отеля говорят: мы не можем повлиять на ситуацию, это наши арендаторы. У себя такой ситуации мы не допускаем, и когда гость жалуется на какие-то недостатки, связанные, скажем, с работой такси, мы прорабатываем этот вопрос и отвечаем гостю, какие меры приняты для исправления ситуации.

Мы постоянно проводим мониторинг услуг наших арендаторов, и они это знают и поддерживают. В гостинице с высоким сервисом не может быть некачественного, допустим, общепита. Арендаторы давно поняли наши требования о соответствии их услуг запросам наших общих гостей. Посетитель любого предприятия на территории комплекса должен быть удовлетворен той услугой, которую он получил.

 

А.В.: Через арендные договоры, в которые включены позиции взаимной ответственности, в том числе касающиеся вопросов качества. По каждому из направлений для арендаторов у нас есть представители администрации (заместитель генерального директора, коммерческий директор, главный инженер). Они постоянно в режиме диалога обсуждают текущую ситуацию с партнерами на основе данных анкет, которые мы получаем.

Все анкеты проходят через мои руки. И арендаторы сегодня относятся к ним так же серьезно, как и руководители подразделений гостиничного комплекса.

 

А.В.: Такой опыт был, и он дал хороший результат. Это была временная мера воспитательно-профессионального воздействия. Таким образом мы приучали наших арендаторов к тому, что за качество надо отвечать и делать это на уровне тех стандартов, которые мы задаем. Поскольку требовалось добиться, чтобы качественное обслуживание вышло на уровень привычки, если хотите – безусловного рефлекса, мы в течение восьми лет стимулировали арендаторов. Нет замечаний – арендная плата снижается на 10%, есть замечания – повышается. Вначале большую часть арендаторов «наказывали» арендной ставкой и только единицы получали льготные тарифы. Года два назад «айсберг» перевернулся: практически все наши арендаторы стали стабильно получать скидки. И мы поняли, что морально этот инструмент себя исчерпал, – все привыкли работать качественно.

 

А.В.: Вполне. По итогам этих лет могу сказать: очень радостно видеть при встречах с арендаторами, что они мыслят нашими категориями, понимая, что качество – самое главное и что за того гостя, который у нас есть, надо бороться. Кто приезжает к нам и соответственно приходит к ним – это забота гостиницы. Ни ресторан, ни почта гостя не привлечет. Но за сохранение уже приехавших и их возвращаемость отвечаем мы все, вся наша инфраструктура. И партнеры это абсолютно точно понимают.

 

А.В.: Первая реперная точка – на внешних рубежах. Ведь конкуренция – один из самых главных индикаторов. Мы постоянно отслеживаем ситуацию и изучаем рынок: что нового появилось и как рынок на это реагирует. Все новации в маркетинге, сервисе, контроле качества стараемся увидеть, понять и оценить. Этим у нас занимается целая служба.

Все сотрудники комплекса знают общую установку: за качество отвечаем мы все. В структуре управления качеством задействованы все руководители, независимо от того, находятся они на одном из так называемых «основных» участков обслуживания гостя либо на вспомогательном.

Чем интересна система управления качеством – эта работа с годами претерпевает изменения. То, как это делалось несколько лет назад, уже не соответствует требованиям дня сегодняшнего. Сегодня для оперативного реагирования в рамках управления качеством все руководители подразделений комплекса получают отчеты по текущей ситуации через специальную программу в режиме онлайн.

Далее, мы не забываем, что работаем на «пятачке», где существует пять очень близких по своей структуре гостиниц. Поэтому в плане внутренней конкуренции внимательно отслеживаем, что происходит в соседних комплексах. Отношения среди руководителей гостиниц «Измайлово» сложились уже давно, и мы считаем правильным как оценить нововведения соседей, так и поделиться своим успешным опытом.

Есть на московском рынке ряд гостиниц, которые работают в той же ценовой категории, с тем же сегментом клиентов, что и мы. Мы их также внимательно изучаем. Как и они нас. Это еще одна реперная точка.

И, конечно же, ситуация внутри предприятия в целом и его подразделений в частности – это целая система реперных точек. Мы отслеживаем процент удовлетворенности наших гостей в сравнении с показателями по Москве, России, отдельным отелям нашего сегмента. И когда видим, что в каких-то моментах показатели начинают снижаться, – это сигнал.

Ведь, по сути, вся наша деятельность направлена на достижение высокого уровня удовлетворенности гостя. Раньше мы использовали слоган «Ваш второй дом» потому что для каждого из нас дом – это место, где комфортно. И мы стремимся, чтобы в нашем отеле было также. Это очень важно. Например, мы создали меню подушек, благодаря которому каждый гость может выбрать себе подушку по вкусу, чтобы насладиться полноценным безмятежным сном.

Когда отель отвечает нашим ожиданиям, когда с нами правильно общаются – нам нравится обслуживание. По сути, именно в этом цель работы с реперными точками – достичь полной удовлетворенности гостя в каждый момент его пребывания.

 

А.В.: Трижды в неделю, по понедельникам, средам и пятницам, мы проводим мониторинг показателей удовлетворенности гостей. Это оптимально с точки зрения обновления данных в системе и времени нашего реагирования. Изучается каждый отзыв, а в месяц их более 500. И их количество постоянно растет: гости видят, что мы открыты для информации, и с удовольствием делятся ею с нами. Далеко не всегда это выражение недовольства, чаще наоборот: благодарят, рассказывают, как им у нас понравилось, рекомендуют нас другим, обещают вернуться снова. Но есть и замечания, и такие отзывы обязательно отрабатываются.

Я читаю все анкеты без исключения, и то, что я в них вижу, нередко ложится в основу работы в том или ином направлении. Даже если это на первый взгляд мелочь.

В отношении отзывов у нас действует железное правило: гость должен получить ответ в течение 72 часов с момента обращения. Это очень важный протокол, который обязателен для исполнения всеми, несмотря ни на что. Наши рабочие моменты не должны мешать нам работать с гостем.

В идеале мы стремимся исследовать обращение гостя и сообщить ему о принятых мерах до момента его отъезда из отеля. Вместе с тем среднее время пребывания в бизнес- и конференц-отелях «Гамма» 3* и «Дельта» 4* – один-два дня. Поэтому, к сожалению, это получается не всегда. Но мы стараемся.

Иногда разобраться в ситуации бывает достаточно просто, а иногда требуется провести и целое служебное расследование. Его цель – выяснение причин случившегося. Не виновного найти, а именно причины: почему это могло произойти и что можно сделать, чтобы подобное никогда не повторилось. Каждый такой случай обязательно прорабатывается со всей командой ответственного управления. При необходимости проводятся тренинги, вносятся корректировки в технологию процесса, в рамках которого это произошло, дописываются или видоизменяются скрипты, устанавливаются дополнительные точки контроля со стороны управляющего персонала. Обо всем этом обязательно – рассказываем гостю. И просим оценить проделанную нами работу.

Конечно, один из моментов, которому уделяем самое пристальное внимание, – это поэтажная служба. Сейчас мы все наблюдаем процесс «революции» в этой службе, когда на смену штатным горничным приходят сотрудники аутсорсинговых компаний. При этом качество обслуживания гостя страдать не должно. Поэтому у нас в комнатах горничных – и для наших сотрудниц, и для сотрудниц аутсорсинговых компаний – на стендах вывешивается информация о тех моментах работы и общения с гостем, которые требуют особого внимания, а также памятки о проблемных случаях – для разбора в коллективе.

Нечасто, но бывают случаи, когда 72 часов для проработки ситуации недостаточно. Об этом службы обязательно информирует отдел качества. Отдел качества связывается с гостем, сообщает ему о том, что работа ведется и что мы обязательно доложим ему о результатах и принятых мерах.

Эти сроки – 72 часа – взяты не просто так. За этот период мы должны не только по горячим следам разобраться в ситуации, но и снять негатив, который может возникнуть у гостя. Нет ничего страшнее, чем ситуация, когда гость уезжает с отрицательными впечатлениями. Он не только сам не вернется, но и ста другим отсоветует ехать в гостиницу.

Вот сегодня я в очередной раз подписывал анкеты. Есть очень интересные гости, чья лояльность проявляется в том, что они изыскивают огрехи, с тем чтобы подсказать, как нам стать еще лучше. И в конце анкеты они обязательно отмечают: «Не подумайте, что меня что-то не устраивает. Я полностью удовлетворен сервисом гостиницы, но пишу, чтобы стало еще лучше».

Очень важно, чтобы гость получил обратную связь. Наши постоянные гости это отмечают и очень чутко на нее реагируют. Не так давно один из гостей написал, что нас тяжело найти на машине. За 36 лет существования комплекса это была первая такая жалоба. Метро в двух минутах ходьбы, нас видно почти с любой точки округа. Казалось бы, как нас можно не найти?! Но с другой стороны (я здесь работаю с 1986 года), даже за последние годы сильно изменилась дорожная инфраструктура. И человек, не побывавший в Москве даже пару-тройку лет, не сможет добраться до гостиницы привычным путем. Все же было совершенно по-другому!

Мы нарисовали подробную схему проезда (с нескольких сторон). Разместили ее на сайте. Гость – единственный, который не смог найти нас, – был постоянно с нами в контакте и даже привлечен к оценке проделанной работы. Конечно, он был удивлен, что по его просьбе сделали отдельный раздел на сайте. Вот что он ответил (достает распечатку обращения гостя): «Спасибо за проделанную работу! Все четко и понятно! Инструкция очень наглядная и простая. Теперь вашим новым гостям будет гораздо проще к вам добраться. Еще раз спасибо за отличные сервис и отзывчивость! Будьте уверены, что, кроме этого недоразумения, у меня остались только положительные эмоции и мы увидимся вновь, и даже с друзьями :)».

Повторюсь, главное сейчас – развивать отношения с гостями. Люди приезжают, привозят детей. Мы очень любим обслуживать детские мероприятия, потому что это те дети, которые через пять-десять лет приедут к нам взрослыми, а через 15 – уже со своими детьми. У нас в этом году будет в 16-й раз размещаться Президентская елка. Пять тысяч детей со всех регионов РФ. Для нас это лучшая рекламная кампания! Эти пять тысяч детей, которых отправляют папы-мамы, дедушки-бабушки, по возвращении обязательно поделятся впечатлениями с братьями-сестрами, одноклассниками и друзьями. Получается, елкой как рекламной кампанией мы охватываем минимум 35–40 тысяч целевой аудитории, которая будет судить о нас по тому, как мы примем детей сегодня.

 

А.В.: Действительно, создание и реализация системы управления качеством требует разумного подхода. Очень важно удовлетворить ожидания гостя, но эти ожидания можно и нужно формировать. Надо заблаговременно – через сайт, другие каналы информации отеля – сообщать, какие именно услуги мы предлагаем. Чтобы гость понимал, что его ждет. Стандарты, ГОСТы – все это есть, но ведь гость их не знает. Поэтому, когда он выбирает отель, мы должны обеспечить его объективной информацией.

Мы приглашаем фирмы, размещающие у нас гостей, показываем им гостиницу и настойчиво просим продавать своим клиентам именно то, что они увидели. Если приукрасить – волна негатива обеспечена. Помните, как в начале 90-х было с поездками в Турцию? Гостю обещают номер с видом на море, а селят – с окнами на стройку. По этому пути нельзя идти ни в коем случае. Наша задача – чтобы ожидания гостя сбылись. А для этого их надо формировать, честно и объективно говоря о том продукте, который продаёшь.

Вместе с тем продукт необходимо постоянно развивать – к этому побуждает конкуренция. И мы это делаем. Здесь важен разумный подход: услуги должны соответствовать принятым стандартам. Мы десять лет назад привлекли одну из ведущих консалтинговых компаний «Стратегика» для разработки стандартов для всего комплекса «Измайлово». На этом этапе комплекс был хорошо загружен, имел хорошую репутацию. Но стандартов у него не было.

Совместно с привлеченной компанией мы провели большую работу, описав все технологические процессы. С тех пор стандарты не раз дорабатывались – жизнь не стоит на месте, но основа, заложенная тогда, стала для нас одной из ключевых точек.

Я считаю, что с тех стандартов и началась наша система управления качеством, так как было описано, к чему в этом направлении нам надо стремиться. Хотя, повторюсь, жизнь заставляет все время поднимать планку. Сейчас у нас многие услуги выше, чем записанные в ISO 9001. Этого требует конкуренция – даже здесь, на «измайловском пятачке».

И гость это видит. Если в прошлый раз он в гостинице 3* получил халат (хотя стандарты того не требуют), он будет его ожидать всегда. И у нас обязательно получит.

Сегодня ни один европейский отель, вне зависимости от категории, не положит вам тапочки в номере. Только по запросу. Это экономия – безусловно. Я не критикую такой подход, но это не наш путь. Хотя здесь прослеживается еще один важный момент наличия стандартов. Из моего опыта – в одном из престижных западноевропейских отелей я не обнаружил в оснащении номера того, что, по моему разумению, там должно было быть. Спустился на ресепшен. Меня вежливо выслушали и так же вежливо, но твердо ответили: «Это сделано в соответствии с правилами отеля». Все вопросы снялись: если таковы правила, на что мне обижаться?

Также отель абсолютно точно должен знать, с кем он готов работать, а с кем – нет. Если мы понимаем, что гостя, несмотря на все наши старания, нам не удовлетворить и бессмысленно тратить на это свое время, может, и не стоит этого делать? Ведь мы, как любое гостиничное предприятие, отвечаем в целом за ситуацию. И та система контроля качества, которая у нас на данный момент существует, позволяет уверенно подтверждать успешность нашего предприятия даже в сегодняшних непростых условиях.

Три года подряд мы получаем сертификат качества от популярного во всем мире независимого портала отзывов путешественников TripAdvisor‎. Кроме того, в 2016 году туристские гостиничные комплексы «Измайлово» («Гамма», «Дельта») были удостоены на данном портале звания Travellers’ Choice как средство размещения, входящее в 25 лучших отелей России по соотношению цена/качество. Мы очень гордимся оказанным нам доверием, но останавливаться на достигнутом не собираемся.

 

А.В.: Надо, чтобы работа по стандартам, желание качественно обслужить гостя стало профессиональной психологией всего коллектива. Вот как с арендаторами – нам для этого понадобился не один год. Надо, чтобы коллектив вырос вместе с системой качества, и тогда все будет нормально. А это большая работа и менеджмента, и с менеджментом. Качество должно обеспечиваться всеми – и линейными сотрудниками, и руководителями всех рангов. Тогда система будет работать.