П.О.: Анастасия Вячеславовна, в коммерческом департаменте гостиниц «Гамма» и «Дельта» – сильная команда молодых, динамичных специалистов. Как удалось их собрать в одну команду?  

А.М.: Собирать всегда сложно. Потому что хочется получить сотрудника, который уже обладает определенными знаниями и имеет некий опыт, то есть специалиста, удовлетворяющего всем требованиям. Но таких трудно найти на рынке труда, и какое-то время назад мы для себя решили, что будем не только искать среди потока резюме и людей, которые к нам обращаются, интересные кандидатуры, но и растить своих молодых профессионалов.

Направление продаж и маркетинга, которым я занимаюсь, должно быть по определению самым молодым, самым динамичным и самым активным. Поэтому мы стараемся среди сотрудников, работающих в различных подразделениях гостиницы, находить людей, которые потенциально могли бы заниматься продажами, – как прямыми, так и корпоративными. И обучаем их.

Ведь искусство продаж формируется не тренингами, хотя они также необходимы как источник базовых знаний и навыков. Прежде всего, это каждодневная работа с реальными партнерами, на реальных мероприятиях, «накатка» опыта. Каким образом нужно себя вести в той или иной ситуации, как себя позиционировать, как правильно  провести переговоры и получить лучшую цену – этому мы и учим своих сотрудников. 

Второй немаловажный момент – обеспечение некоего симбиоза между сотрудниками-старожилами и теми людьми, которые только приходят. В гостинице иногда появляются новые интересные позиции, на которые нужно брать людей извне. «Новая кровь», как это принято говорить, необходима хотя бы для того, чтобы мы не стояли на месте: на рынке персонала всегда существует люди, которые обладают большими либо иными, специальными знаниями, чем те сотрудники, которые уже есть на предприятии. И для руководителя самое важное – создать условия для работы разных сотрудников в дружбе и взаимопонимании. Потому что работа команды –  это в первую очередь взаимопомощь. 

 

П.О.: Вы говорите, что самостоятельно готовите большую часть сотрудников. Как это происходит? 

А.М.: У нас в каждом департаменте есть человек, который отвечает за обучение персонала и за качество сервиса. Постоянный мониторинг отзывов гостей – о гостинице, о качестве услуг в целом и работе конкретных департаментов в частности, – позволяет определить проблемные точки. С учетом этой информации каждую смену сотрудники получают некий тренинг. Причем обучение строится на конкретных примерах, – на мой взгляд, это наиболее действенный метод. Что важно – тренинги проходят не после того, как что-то произошло: закончилось мероприятие, гость оставил некий отзыв на TripAdvisor или другой электронной площадке, – и мы занялись «работой над ошибками». Нет, стараемся предварительно проработать возможные болевые моменты. Например, вводим какую-то услугу, предположим, украшение свадебного номера. Соответственно, перед этим нужно проинструктировать не только службу номерного фонда, как правильно разложить лепестки роз, но и – в первую очередь – сотрудников ресепшен, чтобы они четко знали, что ожидает гостя в номере, могли правильно преподнести услугу, рассказать родственникам или подругам невесты, что можно в качестве подарка оставить в номере. То есть мы до самого события прорабатываем с сотрудниками все моменты: как правильно донести предложение до гостя, как действовать в тех или иных ситуациях, которые мы вполне в состоянии спрогнозировать. Такой подход, на мой взгляд, делает обучение наиболее качественным.  

Если говорить о департаментах, занимающихся продвижением и продажами, то здесь добавляются специализированные тренинги – мотивационные, по технике продаж. К этому мы привлекаем сторонние организации, заказываем внешние курсы. Сейчас очень популярно онлайн-обучение, в рамках которого группы единомышленников в режиме дискуссии обсуждают различные моменты, связанные с продажами. Это дает очень хороший эффект. 

Могу сказать, что введение сотрудников, отвечающих за обучение в каждом департаменте, дает ощутимые результаты. Это уже не сравнить со стандартной практикой, когда приглашенная компания 10 дней для всех подразделений читает лекции, – денег тратится много, а результат очень скромный. Ежедневное обучение позволяет действительно развиваться и двигаться вперед.

 

П.О.: Существует ли какая-то система получения и поддержания необходимой квалификации у специалистов, отвечающих за обучение персонала?

А.М.:  Наши специалисты, отвечающие за обучение персонала, проходят постоянную подготовку на подобранных для них курсах, где получают дополнительные знания: как правильно  обучать, какие появляются тенденции в гостиничном бизнесе. И, владея дидактическими и методическими навыками, они могут правильно изложить информацию, адаптировав ее к нашей корпоративной культуре и нашим правилам общения с гостем. Ведь очень важно понимать специфику гостиницы: работая в 4* конгресс-отеле, совершенно невозможно применять те же правила, которые существуют в бутик-отеле 4*. 

 

П.О.:  Наверняка у Вас в коллективе есть звезды. Как удается транслировать их опыт? 

А.М.: Самый простой и действенный способ – наставничество. В каждом подразделении есть своя «звезда», или «локомотив», который тянет отдел вперед. Скажу больше – даже в каждой смене. Приведу один пример. Не секрет – сейчас основным рынком иностранных туристов для России является Китай. И эта тема привлекает к себе внимание многих СМИ. Наш мегакомплекс является крупнейшим средством размещения путешественников со всего мира, и к нам часто обращаются с просьбой о сотрудничестве в подготовке материалов на тему приема гостей в Москве, в том числе, иностранных. Недавно к нам обратился один из ведущих российских телеканалов с просьбой снять в гостиницах эпизод для сюжета о гостях из Поднебесной. У нас есть сотрудница на ресепшн, которая прекрасно знает несколько языков, в том числе и китайский, и мы попросили ее принять участие в данном мероприятии. И хотя у нее основная задача – прием и размещение гостей, девушка загорелась идеей правильно представить гостиницу. Получилось замечательно! Но здесь дело и в другом: сотрудников, которые прекрасно работают, много. Но сотрудники, которые, приходя на работу, стремятся сделать чуть больше, чем требуют должностные обязанности, наперечет. И именно они для меня – звезды первой величины. 

А что касается основных «звездных» лиц… если бы мы не работали командой, тогда можно было бы назвать конкретного сотрудника. А поскольку это действительно очень большой командный труд, то с полной уверенностью, хоть это и прозвучит очень гордо, я могу сказать, что в этой большой команде на самом деле звездами являются все. Просто сегодня в рамках одного мероприятия одна светит ярче. А завтра чуть ярче засветит другая.