В рамках договора на управлении УК выстраивает бизнес на территории собственника, от имени собственника и за счет собственника. Основной смысл привлечения управляющей компании в том, что команда высокопрофессиональных специалистов позволит осуществлять управление активом более эффективно, чем группа локальных менеджеров, которую может привлечь собственник. УК имеет сформированные и отработанные маркетинговые программы продвижения объекта, готовые к работе, достаточно эффективные каналы продаж, известный, раскрученный бренд, архитектурные и операционные стандарты. Таким образом, по оценке экспертов гостиничного рынка, при привлечении профессиональной управляющей компании выход на проектные показатели отеля осуществляется быстрее и эффективнее, чем при работе под неизвестным брендом. Соответственно, расходы, которые собственник несет на привлечение и содержание управляющей компании, нивелируются тем, что происходит более быстрый рост. Плюс -- стоимость активов и номерного фонда у брендованного продукта выше, чем у продукта под локальным именем. За счет этого и происходит окупаемость расходов.

Но отмечу – и это особенность российского бизнеса – в подавляющем большинстве случаев договор на управление заключается собственником, который не особо желает погружаться в операционное управление отелем, а готов отдать отель под управление международного оператора, что называется – отдать и забыть.

 

По сути, передавая отель в управление, собственник оставляет за собой лишь право согласования бюджета, т.е. перед началом следующего финансового года он получает от управляющей компании сформированный бюджет, из которого в том числе вытекает определенная сумма  прибыли, на которую он может рассчитывать по результатам следующего года. Т.е. согласование бюджета и есть тот инструмент, посредством которой собственник участвует в управлении отелем. 

В остальном все вопросы управления гостиницей, как стратегические, так и тактические, переходят в зону полномочий управляющей компании. УК определяет финансовую, кадровую маркетинговую политику и стратегию отеля. Принимает, увольняет персонал, проводит банковские операции и т.д.  

Соответствие отеля стандартам выбранной торговой марки, как в архитектурном, так и в операционном плане, также  ложится на саму управляющую компанию. Если по договору франчайзинга, как мы об этом говорили, представители международного оператора в этом вопросе выступают проверяющей стороной, то здесь -- это внутренняя проблема самой управляющей компании, и собственник имеет право требовать с УК соблюдение стандартов именно того бренда, который был согласован в рамках договоров. 

Важно отметить, что в отличие от договора франчайзинга уже управляющая компания отчисляет в фонд для обновления активов некую сумму, исчисляемую либо от валовой, либо операционной прибыли, либо от доходов. Отметим, данные отчисления уменьшают валовую операционную прибыль, из расчета которой управляющая компания получает поощрительной вознаграждение. В рамках управления УК осуществляет расходы на реновацию номерного фонда в соответствии с требованиями бренда, но при этом УК, как владелец бренда, устанавливает требования формирования данного фонда. 

 

Экспаты и эксперты

Также в рамках договора на управление определяется количество и качество того персонала, который управляющая компания предоставляет, а собственник принимает в штат. На мой взгляд, здесь инвестор должен четко определить и проговорить количество представителей международного оператора, которых он готов принять в штат. Я бы рекомендовал рассмотреть две-три позиции: генерального менеджера отеля, руководителя службы продаж, и, возможно, руководителя ресторанной службы, но все зависит от того, сотрудников какой квалификации можно найти на локальном рынке. 

На начальном этапе входа гостиничных операторов на российский рынок, количество такого персонала доходило до 10-12 человек, и практически все позиции менеджеров среднего звена и топ-менеджеров отеля занимали иностранные специалисты. В настоящее время количество представителей международного оператора сокращается. Во-первых, качество подготовки сотрудников локального рынка значительно выросло и российские менеджеры во многом не только не уступают экспатам, но в некоторых вопросах оказываются более компетентными. Во-вторых, стоимость труда экспатов продолжает оставаться достаточно высокой, что оказывает влияние на финансовый результат деятельности отеля. Поэтому, на мой взгляд, сегодня в Москве можно обойтись и без экспатов, включая и генерального менеджера отеля.

 

 

Основная прибыль, которая генерируется отелем, принадлежит собственнику гостиницы, управляющая компания получает право на определенное вознаграждение, обычно формирующееся из нескольких статей.

Это так называемое базовое вознаграждение, размер которого определяется в процентах от валового дохода отеля, включая номерной фонд, рестораны, бизнес-центры и дополнительные услуги, которые предоставляет отель. 

Вторая часть -- вознаграждение за маркетинг. Эти выплаты рассчитываются от дохода номерного фонда, и данные средства управляющая компания получает на ведение глобального маркетинга. 

Третье -- вознаграждение за  управление, оно привязывается к валовой операционной прибыли отеля. В зависимости от международного оператора и достигнутых договоренностей доля этого вознаграждения может быть как фиксированная, так и рассчитываться по прогрессивной шкале – при росте валовой операционной прибыли возрастает и доля управляющей компании. Например, с 8% до10% прибыли и т.д. 

Кроме указанных, устанавливаются и другие виды вознаграждений, которые могут быть прописаны общим договором либо отдельными договорами, и определяться как вознаграждения за продвижение, подключение к каналам электронной коммерции, вхождения в программу лояльности и т.д, -- в принципе все виды вознаграждений аналогичны тем, которые устанавливаются в рамках договора франчайзинга (подробней – ПО № 5 (16) 2013). 

Говорить о среднем размере вознаграждения управляющей компании довольно сложно – это договорной процесс, тем не менее дадим обобщенные данные. Так вот, при договоре на управление  собственник может отдавать за управление порядка 15% всего получаемого дохода отеля.

 

Пока что для собственника вопрос выбора, какую УК привлекать - международную или отечественную, стоит только в теории. Сам формат будущего объекта определяет сегмент, в котором будет работать средство размещения и, соответственно, некий пул УК, работающих в этом сегменте. И в этом вопросе я бы рекомендовал быть максимально адекватным: привлекаемая компания должна иметь опыт именно в том сегменте, в котором ей предстоит работать – поскольку существенно различаются целевые аудитории,  технологии продвижения, продаж также будут иными. Соответственно, каждый должен работать в своем сегменте, и выбор -- привлекать российскую или международную управляющую компанию, работать под собственным брендом или под брендом международного оператора, -- всегда остается за владельцем. 

Маленькие локальные компании имеют ограниченные финансовые и трудовые ресурсы, и не имеют собственных раскрученных брендов. Они могут представлять только опыт, наработанные  технологии, некие сформированные каналы продаж и маркетинговые программы. При этом взаимоотношения с владельцами строятся более гибко, и идут не под протекторатом управляющей компании, а под протекторатом собственника. И естественно, что условия контракта более мягкие. Нередко чтобы получить объект управления, локальная УК готова принимать многие условия,  выдвигаемые собственником. 

Проблемы международных операторов в том, что ими управляют не гостиничники, а фондовые биржи.  Если компании являются публичными, акции которых обращаются на фондовых биржах, то возникает необходимо постоянно демонстрировать рынку показатели постоянного роста. Увеличение количества отелей под управлением, увеличение доходности и т.д., -- все это серьезно влияет на стоимость акций. Из-за этого зачастую происходит некая подмена понятий. Если изначально для гостиничника приоритетно открытие отеля в четком соответствии со стандартами, но может быть не в четком соответствии со сроками, то для фондового рынка важно соблюдение сроков. Вопросы соответствие отеля  стандартам становятся вторичными. Из-за этой ситуации многие международные операторы начинают консолидацию активов, предлагая рынку огромную линейку брендов, начиная от экономичного сегмента и заканчивая де-люкс. С точки зрения фондового рынка, несомненно, это правильный подход. С точки зрения создания определенного уровня сервиса и эффективного управления конкретным отелем – не уверен.

 

В договоре на управление, как и в договоре франчайзинга, я бы обратил внимание  на необходимость прописать хотя бы глобально те моменты, которые  обязана исполнять управляющая компания: вопросы обучения персонала, поддержания уровня предоставления бренда, и так далее. То есть эти вопросы в принципе необходимо раскрыть или хотя бы коснуться их в договоре на управление, чтобы собственник был защищен. 

Если для управления отелем создается некое самостоятельное локальное  юридическое лицо, то практически полностью всю деятельность этого юридического лица осуществляет управляющая компания. Если же управление осуществляется в рамках действующего юридического лица собственника, на который завязаны  другие бизнес-направления, требуется четкий подход к разделению функционала. Практика показывает, что в этой ситуации необходимо прописать функционал юридического лица, который переходит под управление УК, и детально обозначить зоны полномочий и ответственности. Для обслуживания финансовых потоков отеля необходимо открыть отдельный счет, что позволит как собственнику, так и управляющей компании понимать объемов расходов и доходов, отслеживать движение денежных средств, а также прибыль и доходы, с которых начисляются вознаграждения. 

Второй момент – оформление права на использование брендом. Обычно составляется отдельное соглашение на предоставление права использования торговой марки. Но существует и иная практика, когда лицензионное соглашение является частью договора на управление. С моей точки зрения, эти должны быть отдельные документы, так как данное лицензионное соглашение требует регистрации в российских органах по интеллектуальной собственности, и предоставлять на регистрацию весь «талмуд» договора не всегда правильно. Во-вторых, договор вступает в действие с момента подписания, лицензионное же соглашение -- с момента регистрации  в органах по управлению интеллектуальной собственности. Поэтому, на мой взгляд, эти два документа целесообразнее разделить.